İnovasyonun Tetikleyicisi: İnovasyon Kültürü

“Farklı olduğu zaman daha iyi olacağı anlamına gelmez.
Ancak daha iyi olması için, farklı olması şart.” (Georg Christoph Lichtenberg)

Çevresel dinamikler şirketleri geleceğe ilişkin yaratıcı fikirlere sahip çıkma konusunda zorluyor. Dinamikleşen pazarlar, artan uluslararası rekabet, kısalan ürün yaşam döngüleri, artan teknolojik gelişmeler, uluslar arası kültürleşen global şirketler ve birçok etken şirketlerde sürdürülebilir inovasyonu olmazsa olmazlardan biri haline getiriyor.
Farklılığı simgeleyen inovasyona hayat veren yaratıcı fikirler ise teşvik edici inovasyon kültürüne ihtiyaç duyuyor.

Şirketlerin ekonomik başarısında inovasyon kültürünün etkisi nedir sorusuna yönelik yapılan bilimsel çalışmalar inovasyon kültürünü vazgeçilmez bir başarı faktörü olarak değerlendiriyor. Deneysel çalışmalara bakıldığında bu alandaki araştırmaların sayısı halen fazla olmasa da sonuçlar inovasyon kültürünün şirket başarısını olumlu yönde etkilediğini gösteriyor.

İnovasyon; yaratıcı yeni fikirleri değer yaratan ürüne, hizmete veya iş modeline dönüştüren süreci oluşturuyor. İnovasyonun desteklenmesi; yaratıcılığa imkân tanımayı, riskleri üstlenmeyi, inovasyon sürecinde ortaya çıkan tepkilere karşı durabilmeyi, güvenin ve iletişimin sağlanmasını ve hataların tolere edilmesini gerekli kılıyor. Bu amaç doğrultusunda; çalışanları inovasyon döngüsüne etkin bir şekilde dâhil edebilecek inovasyon kültürü önem taşıyor. Şirkete öz oluşturulacak inovasyon kültürü, yaratıcı fikirlere imkân tanıyacak ortamı ve geleneksel olmayan değer yargılarının içselleştirilmesini sağlayan önemli bir başarı aracını oluşturuyor.

İnovasyon kültürü; şirket içindeki yenilik sürecine dâhil olan çalışanların davranışlarını etkileyen ve yön veren norm, değer yargıları ve düşünce zihniyetinin bütününü simgeliyor. İnovasyon sürecine dâhil olan tüm bölümleri ve aktörleri kapsayan inovasyon kültürü şirketlerde çapraz kültür olarak önemli işlevi üstleniyor.

Kurum kültürünün özel bir şekillendirmesi olan inovasyon kültürü, özellikle atokratik kültüre sahip şirketlerde teşvik ediliyor. Cameron/Freeman (1991)’ın modeli, inovasyonu teşvik edici ve engelleyici kültür tiplerini ortaya koyuyor. Bu kültür modeli klasik organizasyon teorisine dayanan mekanistik (sistem, kontrol, düzen, istikrar) ile organik (esneklik, bireysellik) sistemleri birbirinden ayırırken şirketin içe ve dışa dönük olmasını da göz önünde bulunduruyor. Dört kültür tipinin ortaya çıkmasına neden olan bu ayrımın, inovasyonu etkileyen iki kültür tanımı bulunuyor: Bunlardan dışarıya dönük, esnek olan kültür (atokratik) inovasyonu teşvik eden, içeriye dönük mekanik olan kültür (hiyerarşik) ise inovasyonu teşvik etmeyen kültürü oluşturuyor.

Cameron/Freeman’ın İnovasyonu Etkileyen Kültür Tipleri (1991):

Atokratik Kültür:
Dominant Olan Özellikleri: Yaratıcılık, Girişimcilik, Uyum Sağlama Becerisi, Dinamik Güç Yöneticilerin Rolü: Girişimci, İnovatör, Risk Taşıyıcısı
Organizasyonu Birleştiren Güçler: İnovasyona ve Gelişime Olan İnanç, Girişimcilik, Esneklik, Risk Alma
Stratejik Odaklanma: İnovasyon, Büyüme, Yeni Kaynaklar

Hiyerarşik Kültür:
Dominant Olan Özellikleri: Düzen, Kurallar, Düzenleme, Tekdüzelilik, Verimlilik
Yöneticilerin Rolü: Koordinatör, Organizatör, Yönetici
Organizasyonu Birleştiren Güçler: Kurallar, İlkeler, Prosedürler, Net Beklentiler
Stratejik Odaklanma: İstikrar, Öngörülebilirlik, Pürüzsüz çalışma sistemleri

İnovasyon Kültürünün Oluşumu İçin Etkin Rehber: Kontrol Listesi

İnovasyon kültürünün oluşumu için “güven, iletişim ve sorumluluk”dan oluşan üçlü saç ayağı önemli bir görev üstleniyor. Bu değişim sürecini başarıyla yönetebilmek ve bütünsel bir bakış açısıyla gerçekleştirebilmek için kontrol listesi şirketlere önemli bir rehber sunuyor. Vahs/Brem (2013) tarafından oluşturulan kontrol listesi bu süreç için önemli ipuçları veriyor:

- “Değişime hazır olma” ve “inovatif düşünceye sahip olma” hedefi şirketin geleceğe yönelik hedefleri arasında yer alıyor mu?
- Şirket ilkeleri şirket yönetimi tarafından uygulanıyor mu?
- Şirket ilkeleri her çalışanı bağlıyor mu? İlkelere uyulmadığı takdirde uyarı veriliyor mu?
- İnovatif davranış ödüllendiriliyor mu?
- İnovatif çalışana yeni fikirler oluşturması, bunları denemesi vs. için çalışma süresi içinde ne kadar serbest zaman tanınıyor?
- İnovatif faaliyetlerde ortaya çıkan hatalar ve başarısızlıklar ne kadar tolere ediliyor?
- Çalışanların görevleri ve öngörülen davranış biçimleri ilkeler ve kurallar ile detaylı bir şekilde tanımlanmış mı?
- İnovatif problemlerin çözümleri için çalışanlara sunulacak kaynakların temininde ne kadar zorluk yaşanıyor?
- Bölümler ve birimler arasındaki işbirliği ne kadar yoğun?
- Resmi olmayan, şeffaf bir iletişim ortamı yeterince sağlanıyor mu?
- Çalışanların eğitimine ve gelişimine ne kadar önem veriliyor?
- Çalışanların hedef odaklı nitelik gelişimi için hangi imkânlar sunuluyor? (kurslar, seminerler, job rotation vb.)
- Şirketin organizasyonel yapısı yalın, çalışanların katılımına odaklı, esnek çalışma modellerinin vs. uygulandığı bir şirket mi? Bunlar ne zamandan itibaren uygulanıyor?
- Çalışanlar şirket hedefleri, süreçleri ve mevcut projeler ve sonuçları hakkında ne kadar bilgilendiriliyor?
- Çalışanların bu bilgilere ulaşmaları ne kadar kolay?
- Yenilikler üst yönetim tarafından talimat olarak mı veriliyor? Çalışanlar ile birlikte tartışılıyor mu?
- Çatışmalar ve problemler bastırılıyor mu, yoksa şeffaf bir şekilde tartışılıyor mu?
- Mevcut kurum kültürü sürekli gözden geçiriliyor ve inovatif yönü konusunda inceleniyor mu?

İnovasyon kültürünün şirkete öz oluşturulması ve başarıyla uygulanması – her değişimde olduğu gibi - zaman alan bir süreçtir. Tüm bu süreçte üst yönetimin inovasyonu tetikleyen bu kültürü teşvik etmesi ve desteklemesi, çalışanların da bu kültürü içselleştirmesi ve uygulaması önem taşıyor. İnsan kaynakları bölümü ise değişim sürecinde stratejik bir rol üstlenmeli ve istikrarlı bir şekilde bu rolüne sahip çıkmalıdır.

Dr. Dilek Kurt